Læring gennem leg og spil, gamification på fremmarch

I HR og uddannelse er spørgsmålet ikke længere, om man skal anvende spil eller ej. Spørgsmålet er: Findes der et spil, der kan drive præcis den proces, man har brug for?

Landets største virksomheder anvender i dag spil, der er designet specifikt til at drive lærings- og forandringsprocesser. Det er tydeligt, at både lege og spil har en læringseffekt, men det betyder langtfra, at de kan løse enhver udfordring.

En bestemt leg eller spil passer til nogle kontekster, situationer og tidspunkter i et lærings- og udviklingsforløb og ikke til andre. Kunsten er at matche leg/spil og situation. Det bør HR professionelle mestre, hvilket uddybes her.

Der findes lege og læringsspil til et utal af sammenhænge og situationer. Det er svært at afgrænse deres anvendelsesområde. Der er dog nogle få fællestræk ved, hvornår leg og spil især bør overvejes som læringsmetode (boks).

Leg og spil passer ind, når der er brug for:

  • Dialog og diskussion
  • Åbenhed og personlige refleksioner
  • At afprøve og arbejde med et stof
  • Vilje eller evne til at tænke i nye baner
  • Feedback på ens adfærd
  • Sænkede parader og positiv tilgang
  • Ny energi og motivation

Lege og spil som procesværktøj

Man bør anskue lege og spil som procesværktøjer til at drive læring og forandring. Dvs. værktøjer, der skaber rammerne for en dialogproces, der både aktiverer deltagernes viden og engagement og giver dialogen fokus, f.eks. indhold, struktur, feedback og refleksion.

Værktøjerne indeholder ikke selv viden eller kompetence, men faciliterer en lærerig proces, hvor deltagerne lærer af hinanden.

At skabe læring gennem en sådan tilgang kaldes også aktiv læring, som modsætning til oplægs- eller undervisningsbaseret læring. Der findes mange typer procesværktøjer (boks), og denne artikel er især møntet dem, der allerede har lidt erfaring med aktiv læring.

Forskellige typer procesværktøjer

 

Lege og øvelser:

  • Opstiller et mål
  • Anvender få remedier, rammer eller regler
  • Har få direkte spilmekanismer (point, tur, blandede kort osv.)
  • Gør afprøvning og eksperimenter nemt
  • Kan ofte én ting godt
  • Har svært ved at kunne mange ting, f.eks. skabe flere væsensforskellige faser i processen
  • Svære at gentage
  • Kræver transfer

Dialogspil:

  • Opstiller rammer og regler for dialog
  • Ligner et spil (tur, point, blandede kort el.lign.)
  • Giver retning og struktur på dialog
  • Kan ophæve normale samtalemønstre og roller
  • Vinderkriterier hæmmer dialogen
  • Bedst, når der er behov for at dele egne erfaringer med emnet
  • God til at facilitere en proces med faser og trin

Simuleringsspil:

  • Opstiller en fiktiv situation og roller
  • Skaber handling, der kan bruges til evaluering og feedback
  • Fungerer godt med point og lidt konkurrence
  • Ideel til træning efter introduktion til en model eller teori
  • Kræver debriefing
  • Giver udfordringer med transfer
  • Bedst til at indbygge instruktiv læring
 

Procesværktøjer skaber en emergent proces. Dvs. at processen og værdien opstår i samspillet mellem deltagere, regler, remedier og en evt. instruktør. Derfor er det bedst at afprøve et procesværktøj for at vurdere, hvilken læringsproces, det faciliterer.

Når man afprøver en leg eller et spil, bør man sammenligne den proces, der opstår, med alternativerne. Et alternativ kan f.eks. være det mest simple (og fleksible) procesværktøj af alle: En liste med nogle spørgsmål som man lader deltagerne diskutere i grupper.

Det er min erfaring, at uanset hvilket værktøj, der er tale om, så giver deltagernes adfærd og dialog under og lige efter processen den bedste pejling af værktøjets effekt og kvalitet. Det handler især om at se og lytte efter, om deltagerne gør mere af det, man ønsker, at de gør (boks).

Tegn på en god proces:

  • Griner og morer sig sammen
  • Anvender og deler tilegnet viden, erfaringer og holdninger
  • Lytter til og bygger videre på hinandens tanker
  • Taler mere (hvis tilbageholdende) og tænker mere (hvis dominerende)Taler om sårbare emner med medfølelse
  • Tør afprøve eller eksperimentere med nye ideer
  • Kan give og modtage konstruktiv feedback
  • Kan være uenige og alligevel tage beslutninger eller handling
  • Bevarer fremdriften og mister ikke energien undervejs
  • Kobler det omtalte til praksis

Denne tilgang kræver selvfølgelig, at man ved, hvad man har brug for, når man ser det. Og det er heldigvis også ofte tilfældet, da læringsdesign mere er en intuitiv vurdering baseret på erfaring end en egentlig logisk analyse.

Man bør indlysende nok også spørge deltagerne til deres holdning til processens værdi og udbytte.

Alligevel kan energien og begejstringen ved lege og især spil nogle gange forføre én. Derfor vil jeg advare mod en række faldgruber (boks).

Faldgruber ved lege og spil i forandringsprocesser

  • For meget konkurrence. Point og muligheden for at vinde kan vække en enorm begejstring og energi hos deltagerne, men det gør desværre alt for ofte, at deltagerne får tunnelsyn og kun interesserer sig for at vinde. Det gør refleksion vanskelig og medfører typisk at mange mister interessen, det øjeblik de indser, at de ikke kan vinde. Derfor er mange gode læringsspil bygget op, så man spiller sammen i hold mod spillet eller ikke har deciderede vinderkriterier. Konklusion: Undgå at skabe tabere.
  • Man lærer noget andet end det, der er brug for. Deltagerne kan give et spil topkarakter, fordi det er sjovt og bruger de rigtige begreber. Men udbyttet er måske ret lavt. En leg eller et spil kan nemt skabe en overfladisk og sjov dialog, hvor deltagerne undgår mere personlige vinkler, hvilket ikke flytter på adfærd. Konklusion: Afprøv med målgruppen og spørg til udbytte.
  • Legen eller spillet kommer til at stå alene. Et spil kan favne en imponerende mængde indhold og proces, men pas på ikke at lade det stå alene. Lege og spil er bedst i kombination med inspirationsoplæg, videoer, en grundig debriefing eller transfer-proces. Konklusion: Kombinér med mere traditionelle læringstilgange.
  • Husk især at samle op. Lege og spil er grundet deres legende element formidable til at åbne en proces, dvs. få folk til at eksperimentere, sænke paraderne og tænke nyt. Men de kan have udfordringer med at lukke processen og sikre enighed, handling, opfølgning og gevinstrealisering. Konklusion: Sørg for at konkludere og lukke dialogen godt af.
  • Skab ledelsesopbakning. Selvom lege og spil er meget stærke læringsværktøjer, kan man frygte, at ledere ikke kan se relevansen i at bruge tid på en større leg, øvelse eller et spil. Den bedste løsning er at få deltagernes leder til at bakke op, f.eks. ved at sige; “Vi gør det her, fordi vi tror, at det kan styrke vores x (trivsel, team etc.).” Det nok til at folk vil prøve det af og derfra vil et godt procesværktøj fange deres opmærksomhed. Konklusion: Sig præcis hvorfor I leger eller spiller.
  • Er det investeringen værd? Man bør lave en hurtig sammenligning af hver proces’ pris (inkl. eventuelle facilitatorer og investeret tid/løn fra deltagere) med dens effekt. Husk værdien af enkle øvelser, I selv kan tilpasse, når I har få grupper. Det er især, når der er mange grupper eller store forsamlinger, at der er en god ROI på anvendelsen af et passende spil. Konklusion: Medregn deltagernes forbrug af løn og tid på læring.

En leg eller et spils fysiske remedier kan bidrage stærkt til udbyttet. F.eks. at deltagerne husker den ledelsesmodel, en spilleplade viser, og som spillet omhandler. Det er en værdi ved gode spil, der er meget vanskelig for andre procesværktøjer at matche, og ikke skal undervurdéres.

Det er vores hænders evne til at gribe, der har drevet evolutionen af vores hjerne, og vi lærer stadig meget gennem hænderne. Visuelle og flytbare remedier ved et spil kan derfor bruges til at begribe komplicerede sammenhænge.

Det er ikke altid muligt at afprøve en leg eller et spil med sin målgruppe. F.eks. hvis et spil skal facilitere læring og tilpasning til en forandring, der endnu ikke er meldt ud i organisationen. I følelsesmæssige situationer, som f.eks. krise, nedskæringer og større forandringer, er der særlige krav til en god leg eller et godt spil (boks).

 

Brugen af leg og spil i følelsesmæssige situationer

  • Det legende element er godt til at bearbejde svag modstand eller negative følelser
  • Leg virker dog modsat, når der er stærk modstand eller meget negativitet
  • Et spils dynamiske samspil er godt, når der er brug for, at deltagerne mobiliserer hele deres intelligens og tænker selv
  • Hvis ledelsen mener at have (eller forventes at have) svarene, kan et spil virke irrelevant. Brug instruktion i stedet (evt. til at bearbejde forventnBrugen af leg og spil i følelsesmæssige situationer:inger)

At begynde med leg og spil

Som beskrevet bør man begynde med at prøve en række lege og spil til læring og observere den proces og dialog, de skaber. Det giver en god fornemmelse af, hvilke situationer i ens lærings- og forandringsforløb de passer i. Da spil typisk er mere komplekse end lege og øvelser, vil forsøg med at anvende spil især opbygge en vigtig erfaring med procesværktøjer. Det kan bygge op til, at man får en leverandør til at designe ealler tilpasse et spil til en særlig proces eller et læringsmål, man har behov for at opfylde. F.eks. ligesom Tryg der har udviklet et spil til at styrke forretnings- og strategiforståelsen bredt i koncernen (boks).

Eksempel: Tryg Forsikring

Uddannelsesfonden IME har udviklet Business Model Strategy Game. Et spil der simulerer en virksomheds strategiske transformation fra én forretningsmodel til en anden.

 

I spillet tager deltagerne rollen som direktionen, der skal lykkes med virksomhedens drift og resultatskabelse, samtidigt med at de forandrer forretningsmodellen. Spillet visualiserer de dynamiske og komplekse sammenhænge mellem forretningsmodellen, det marked man er i, fremtidige disruptive trends og virksomhedens strategiske mål og midler.

Den dialog, vi ser under spillet, er præget af stort helhedssyn og afvejningen af et meget stort antal forretningsmæssige, menneskelige og strategiske faktorer. Samtidigt præges dialogen af en stærk vilje til forandring og handling for at lykkes med hele virksomheden. Det medfører ofte, at deltagerne slutter af med at udtrykke en stor forøget indsigt, respekt og interesse for bredden og kompleksiteten i topledelsens strategiske overvejelser.

I samarbejde med Tryg Forsikring og Henley Business School har IME skræddersyet spillet til Trygs situation og strategi.

Jacob Engsig, VP for Strategi i Tryg fortæller: “Vi har brugt spillet til at styrke vores lederes forståelse for hele forretningen, og den strategiske rejse vi er på. Spillet har udfordret og involveret lederne i virkeligt at forstå de dybere og ret komplekse sammenhænge mellem sådan noget som vores nuværende situation, markedet, de teknologiske forandringer og nødvendigheden af vores strategiske KPI’er. Spillet styrker forståelsen af den fælles kurs og dermed sammenhængskraften på tværs af Tryg.”

For Henley Business Schools executive MBA studerende er spillet en levende case, der kan integrere viden og modeller fra mange forskellige fag med deres personlige ledelsestilgang – især i forhold til strategi og forandringsledelse.

I takt med udbredelsen af video på Internettet (‘content is free’, ‘flipped classroom’) er læring kommet til at handle mindre om at undervise og mere om at designe og facilitere lærerige processer, miljøer og oplevelser.

Et godt læringsforløb støtter, inspirerer og motiverer deltagerne til selv at flytte sig fra ét kompetenceniveau til et andet. Her er aktiv læring, leg og spil relevante byggestene til at skabe den læring, som en verden fuld af forandringer kræver.

Om Lars Hoffmann

Lars Hoffmann er psykolog og læringsdesigner ved Henley Business School og uddannelsesfonden IME. Han er ekspert i ledelsesudvikling gennem aktiv læring. Lars har siden 1999 udviklet øvelser, spil, simulationer og dialogværktøjer til lærings- og forandringsprocesser for en lang række danske og internationale virksomheder. Spil om forretning, strategi, videndeling, ledelse, forenkling, lean, målstyring, kundeorientering mm.

×